□  吕正标

　　依照我的观点，我是愿意将中国电视将近50年的发展历程看作是“中国电视的频道化历程”的。在我的博客文章《另眼看历史———中国电视发展史的另一种梳理方式》中，我将中国电视划分为三个阶段：第一阶段：1958年———90年代初期缺乏竞争的“台”时代；第二阶段：上个世纪90年代初期———90年代末有竞争但不充分的“栏（节）目”时代；第三阶段：上世纪90年代至今竞争相对充分的“频道”时代。最直观的依据便是中国电视发展留在我们记忆中最显著的痕迹：第一阶段的时候，平民百姓称事实上的电视播出频道为“台”———中央台、湖南台等等；第二阶段的时候，让观众们津津乐道的是《东方时空》、《新闻调查》、《快乐大本营》，这些都是栏（节）目；第三阶段，省级卫视的上星和有线电视的发展，让中国的电视频道一度呈现爆炸式的增长。此时，频道与频道之间的竞争开始了，人们开始关注起“频道”这品牌来。湖南卫视、江苏城市频道、安徽卫视等等进入寻常百姓的话语之中。
　　伴随着中国电视频道化的进程，中国电视的竞争逐步走向充分。按照马雨农的观点：中国电视由卖方市场向买方市场的转变，卖方市场中以生产为核心的“台”的观念在市场上趋于淡化，买方市场中以收视为核心的“频道”观念逐步强化。观众手上原来被称为“遥控器”的东西，事实上已经变成了“频道选择器”，我们只有以频道为单位来履行我们的宣传功能、娱乐功能、信息服务功能并实施经营。我们已经从“节目时代”、“栏目时代”进入到了“频道时代”，现在一个节目，一档栏目已很难撑起一个电视频道。惟有一个个的版块、一个个相关联或相同主题的节目、栏目，才能让“这一个”频道在众多频道中凸现出来。
　　正是因为这样的认知，这些年来，“频道”一直是个热门的词汇，也是个热门的话题。“频道扩张”、“频道专业化”、“频道化改革”、“频道化运营”等等一直是各大研究媒体的频繁焦点，也是各家电视机构乃至主管部门的热切议题。可“说起来容易做起来难”———中国电视机构中独特的运营流程和机制让实践中的频道化屡屡陷入“困”局之中。
　　1、频道之“困”———成也萧何？败也萧何？
　　现行的电视频道的经营管理模式，基本上可以归结为两种：一是以市场为主体，以频道对应市场独立运行的频道制管理模式。相对典型的有湖南广电集团；二是频道只作为播出窗口，由集团或台组织各部门进行节目生产以及播出的中心制管理模式。较为典型的有中央台等。
通过对上述两种运行模式的观照之后，我们发现现行的无论是频道制的管理模式，还是中心制管理模式。其运行的基础基本上都是栏目的制片人制。可以说，制片人制运行的好与坏直接影响到了频道之“治”的成功与否。
　　自从中央电视台《东方时空》引入制片人概念以来，制片人制度逐步成为中国电视节目运行体系中竞相采用的管理制度模式。一时间，制片人成为电视节目制作的灵魂人物，也成为理论界和业界关注和讨论的焦点。名记者、名编导成为制片人已经是电视界并不鲜见的事情。而事实上，这样的道路也为当事人和评论者所推崇。能否最终成为一个制片人或者是参与到制片人的工作中去，成为记者和编导取得终极成功的一种评价标准，以至于不少的理论学者和业界精英认为：电视是制片人的媒介。但是，在热炒的同时，进行一些冷静的思考应该是对待任何一种事物的科学而理性的态度。
　　1.1 分起来容易，统起来难?
　　在现在的电视屏幕上，同一频道、同一电视台对同一热点的一涌而上，对同一事件的反复报道，对同一问题的不同声音，这样的情况已经不是个别的现象。固然，同一事件有着不同的报道角度，有着各异的表现手法。但是，要达到这一点，必须存在这样的前提：一是观众们要有这样的需求；二是要这种差异性应该是比较明显的。而现实是很多事件观众只是需要“知道”而已，很多报道也是换了表述的“汤”而没换信息的“药”。
　　究其原因，在制片人制度主宰中国电视运行管理模式的情况下，过多地强调节目的单兵作战的灵活性难辞其疚。长期以来，似乎分而治之更能调动个体的积极性。“一统就死、一分就活”似乎已经成为解决问题的灵丹妙药。但是，应当认识到，任何个体利益的获得和实现必须要在不牺牲整体利益的前提下进行。这样的理解不是要再回到“统”的老路上去，也不是要牺牲个体的活力，而是要在统与分中找到一个度，找到一个个体生机怏然、整体和谐统一的度。百花齐放不是各自为政，百家争鸣不是自相矛盾。
　　应该承认，制片人制度的责权利集于一身的方法带来的是栏目的活力蓬勃，也因此产生了一大批经济效益和社会效益双赢的品牌栏目。在这些品牌栏目中，形成了一整套行之有效的运行机制。与之形成极大反差的是，作为栏目集合体的频道和电视台的生产机制却是一种无序的状态。在同一频道中，节目形态上，各自分别辖属新闻、专题、服务、娱乐等各类节目，你中有我、我中有你。相互之间又缺乏自我约束和互相规避，拼命追求热点而忽视市场空白点；信息资源上互相争夺、在制作报道上同源同根，使得从节目选题、制作角度，甚至是栏目定位，交叉不可避免，重复也是屡见不鲜。在同一个频道平台上，要么是同样声音的周而复始，要么是同一事件的互不兼容。
　　节目的孵化、生产、制作、反馈，节目的人事、设备、经费几乎都是在各个栏目内部自我运行。信息渠道资源是各自建立的，设备经费的使用是各自为政的，节目的经营推广是各自进行的，反馈评价是各自独立的。甚至作为节目生产的辅助的行政、后勤系统也是各自运行的。极其严重重复建设性的浪费不说，光同一频道内部、同一电视台内部的栏目与栏目之间的窝里斗，栏目之间缺乏联动、各自为王抵消的就是整体的规模效益。同西方电视媒体的工业化大生产的流水线作业方式相比，我们的小作坊式的工作流程导致的不仅是节目生产成本的居高不下、生产效率的低下，而且频道、电视台的集约化生产无从实现，规模效应也就只能是空中楼阁了。
　　1.2 放起来容易，管起来难?
　　如孙玉胜所言：“目前我国许多电视台都在推行制片人制，但大多缺少对制片人管理制度的建设和完善进行深入研究。比如制片人的产生：是行政任命？是民主选举？还是竞争上岗？制片人的评价体系如何建立？如何界定制片人的权力与责任？如何使制片人更趋职业化而不是将其异化为一种待遇、一个级别？”。这段话很好地描述了现行的制片人制度的体制上的弊端。
　　现在对制片人的约束更多地依赖于制片人自身的素质，对整体利益的考虑更多地依赖于制片人个人的自觉意识。没有行之有效的制度的保障，也缺乏完备的监督机制的支撑。而一个众所周知的事实是：任何权利失去监督必然要走上腐败之路。电视圈内的不少的事例已经为我们敲响了警钟。
　　反思不是为了否定，在对制片人制度反思的过程中，我们无意否认制片人制度对中国电视发展所带来的深刻变化，也无意漠视它的赫赫功勋。应当看到，在中国电视改革和发展的初期，让制片人拥有节目人员使用权、经费使用权和行政管理权，真正成为栏目创作、组织和支配的核心，打破了中国电视业原有的计划、行政、事业色彩浓厚的运行模式，使得中国电视业在自主管理、自我发展上迈出了具有标志性的一步。光凭这一点，制片人制度就应该浓墨重彩地记录在电视发展的历史之中。
　　但是，当我们把节目个体的成败作为考核制片人的尺度的时候，制片人的全局观、整体观必然有所欠缺，当我们把节目的质量过多地寄托于制片人的时候，制片人的个人意识和水平高低成为决定因素，当我们把人员的生杀大权交与制片人的时候，制片人的监督和约束机制却相当薄弱，甚至是置后的。要知道，在现今的电视竞争之中，栏目固然重要，但频道甚至是电视台已经成为市场竞争的基本单元的时候，在频道内部、在电视台内部，整合资源、共享资源、形成合力已经是必然要采取的策略。
　　我们需要的不仅仅是一个栏目的活力无限，我们更需要一个频道一个电视台的生机无限；我们需要的不仅仅是一个栏目的品牌效益，我们更需要一个频道一个电视台的规模效益；我们需要的不仅仅是一个栏目的生产的有序状态，我们更需要一个频道一个电视台的集约化生产。
　　因此，无论是从可持续发展的角度出发，还是出于打造电视媒体的竞争力的考虑，都必须建立一整套符合现代电视工业化生产规律、符合不同媒体实际的节目运行体系。
　　因此，我们认为，在频道已经成为市场的竞争主体的前提下，电视节目的生产过程理所当然地置身于频道的监控之下。
　　2、破解之“道”
　　在有线电视没有飞入寻常百姓家之前，无论是观众还是电视从业者们是没有频道的概念的，人们有的只是电视的“四级覆盖”而产生的电视印象———中央台、省台、地方台、县台。当科技的发展和网络设施的建设使得频道在接收技术上不再成为稀缺的资源的时候，观众们在操纵遥控器的快感中，感受到了频道的存在；学者们在频道专业化的学术探讨中，解读着频道的未来方向；电视人在从打造品牌栏目到建设特色频道的转变中，让频道走到媒介竞争的前台。
　　正是在这样的背景下，对频道的各种关注和研究已经成为理论界的焦点。但是，当我们将这些研究和讨论进行一个粗略的梳理之后，却发现现在的焦点绝大部分停留在对频道专业化的研究上，停留在对频道的内容定位的讨论上。也就是将焦点聚集在如何以栏目、以内容传播搭建或同类型、或同受众群体的频道节目框架上。而对于频道作为市场竞争基本单元和作为媒体管理运行的中层单位的属性少有涉及。或者说涉及不深。这不能不说是一种遗憾。因为，频道不仅仅是节目发布和内容传播的平台，它也是资源的管理者、效益的责任者。
　　2.1 频道属性———频道是什么
　　2.1.1频道是市场竞争的基本单元
　　2002年全国电视观众抽样调查关于“影响收视选择的因素”的结果显示，70%的观众表示“习惯收看某个频道，就经常看这个频道中的节目。”频道已经成为电视屏幕上转换的基本单位。与此同时，在电视赖以生存的广告市场上，频道也正在成为报价的基本平台。不同的频道平台有着不同的广告价格。而随着各地广电集团化和频道专业化战略的进一步实施，频道也正成为电视媒体进行内部管理的中层组织。所有的这一切，都在昭示着一个趋势———频道正在成为或者说已经成为电视媒体经营和竞争的基本单元。事实上，电视市场的竞争也已经从节目的单打独斗演变成为频道的合力打拼。
　　2.1.2频道是电视节目的统一体
　　毫无疑问，任何电视频道的内容构成主体都是节目。频道的效益要通过节目来实现，频道的形象要通过节目来体现。在现实中，我们也看到了不少一个品牌栏目养活一个频道、几个品牌栏目支撑起一个媒体的案例。但是，我们并不能因此就认为，强势栏目和强势栏目的简单捆绑就必然会产生一个强势频道或者是一个强势媒体。一加一小于二的案例也不少见。
　　从我国电视媒介频道专业化的现实来看，我们很多的频道是以专业频道之名行综合频道之实。这固然有受众的细分市场没有成熟、制作力量的限制等等原因，频道自身缺乏栏目统一的意识也是原因之一。在频道专业化的前提下，统一频道形象，整合频道资源已成必然。这就要求节目要在统一的频道定位下实现百花齐放，频道要在效率的最优化的前提下实现节目生产的效益最大化。节目的资源获取要通过频道，节目效益的实现要通过频道。
　　从集约化生产的角度出发，科学的生产流程的各个环节如新产品的孵化设计、产品的生产制作、产品的质量监控，应该是分工明确的。在电视栏目生产的流程中，现在我们做到了栏目制作的相对独立自主。但是，新产品的孵化往往不是独立的，而是依附于原有的品牌资源，栏目的质量监控也往往是不成系统。而当频道制大行其道之后，节目产品的孵化设计者、节目资源的整合者、节目产品的营销者、节目生产的保障者的职能统一到频道，上述问题便迎刃而解。
　　2.1.3 频道是自负盈亏的责任体　
　　尽管现今我们对电视媒体的产业属性还存在着不同的表述和争论，但是，电视节目的商品属性已经是不争的事实。既然是商品，那么就必须按照市场化的运作方式来组织自己的生产流程。透过近几年国内电视媒体发展的纷繁景象，人们不难发现隐含其中的市场化脉络。
　　当电视媒体从财政统揽之中脱离出来，走上自给自足的发展的道路的时候，电视媒体的主要职能也相应地从以节目质量管理为中心向以运营为中心转变。在频道成为电视遥控器转换的基本单位的前提下，频道也就必然要走上经济效益的自负盈亏和社会效应的自我承担的道路。要让频道得以生存和发展，频道需要的就不仅仅是好的内容提供者，还应该是实现生产的集约化，追求成本的最小化、效益的最大化的生产管理者。而后者与作为市场经济主体的企业有着不谋而合之处。因此，我们可以认为，电视节目的生产同样适用工业化大生产的流水线操作方式。
　　2.2 频道职能———频道该干什么
　　现今的电视竞争市场，需要的不是若干同类节目船只捆绑起来的大船群，而是由各司其职、各有专攻的职能战舰组成的舰队。对于频道而言，所谓舰队，就是众多栏目组成的运行系统。在考察发达国家和地区的电视节目生产过程之后，可以发现节目的运行体系包含节目市场调查（包括受众调查，媒体市场调查和社会环境调查）、节目策划（即对节目的整体风格、定位、特定内容及传播形式的构思，解决节目定位、节目内容和节目形式等问题）、节目制作播出（包括前期的节目素材采集、后期节目的加工制作和节目的直播录播等形式）、节目效果测定与反馈（包括收视率、观众满意度等）四个基本环节。在电视盈利模式多元化的趋势之下，电视节目的附加值的开发也已经成为电视节目运行体系的重要环节之一。
建立节目运行体系的目的是为了让节目在生产过程、生产方式和生产机制等方面具有一系列基本的操作规范和运行流程以及组织架构，在这种规范的调整和控制之下，节目的生产、设置、播出及改版、创新等均能科学、合理而有效地进行，从而降低运营成本，整合有效资源，提高资源利用效率，扩大节目传播效果。
在我们明确了频道的属性之后，我们就不难理解频道运营的根本是一切围绕资源的管理和开发来进行规范、组织和流程设计。频道运行的目的在于统一频道形象的前提下，让节目百花齐放，让资源充分利用，让人才各尽其能。要理智地意识到，节目是频道的节目，资源是频道的资源，人才是频道的人才，只有频道规模利益的实现，才会有节目个体利益的实现。因此，无论是个人，还是栏目，无论是部门，还是频道，职能的设定的前提必须是也只能是频道效益的最大化、运行效率的最优化。在这样的原则的指导下，我们将频道的职能归纳为以下九个方面：
———频道的规划定位
———资源的统一调配
———节目的形态孵化
———节目的生产监管
———节目的反馈评价
———节目的统一推广
———节目的整体营销
———频道附加值开发
———行政及其他事务
　　2.3 目标模式设计
　　频道应该是个“集权”平台。当然，这里所说的“集权”不是“一切权力归频道”，而是必须保证频道行使在栏目层面无自觉意识而必须在频道层面进行统合的职权。但现实的状况就是：频道本该统一行使的频道的规划定位，资源的统一调配，节目的形态孵化、生产监管、反馈评价、整体营销，频道附加值开发与行政及其他事务并没有有效行使。节目的孵化还停留在依靠个人的单打独斗上，还停留在临时战役阶段，缺乏从频道整体需要出发的长期的、统一的、战略性的研发；节目的推广依然是从单个栏目的角度出发，缺乏频道的整体意识，主持人资源没有统一（个别的组合也仅限于特别节目的推广），栏目之间也缺乏整合。更谈不上频道自身的推广；节目评价各自为政，每个部门都有不同类型的栏目，而部门的评价标准又存在差别，不仅导致评价的客观性、科学性自然无法保证，也使得两个部门的业务水平发展存在不平衡的问题；节目的质量的评价依靠个人的经验和感觉，节目的绩效评定指标缺乏系统，也缺乏专门的、有着合理人员构成的节目评价组织；在组织运行上，独立进行运作，分别拥有自己的信息渠道与设备、人力资源，这些资源互相割裂、互相交叉，无法统一调度和利用。各部门、各栏目资源无法共享导致规模效应无法形成、效率低下不说，还必然带来采编人员的整体意识差、栏目的部门意识差、部门的大局意识差。
在借鉴企业的管理运行模式的基础上，按照电视节目运行体系独有的规律，结合中国电视频道运行的现状实际，在我们的电视频道化运行流程的设计中，以下方面是必须考虑的：
　　a、合并同类项，建立资源共享平台。成立频道资源管理部门，将分散在各个栏目的信息、主持人、素材、人脉资源由频道统一掌握，进行统筹规划和系统管理。
　　———统一信息资料整合组织，合并各部门、各栏目的地方组，统一信息渠道，组织统一的专业的外联队伍和专家学者队伍。
　　———成立频道主持人管理组织，将主持人的考核、管理权加以统一，由频道统一协调使用。
　　b、统一规划，成立频道发展策划部门。由频道根据资源和节目现状进行新节目的孵化，对节目的生产提供参考意见，建立节目反馈评价机制，将节目的生产置于频道的统一定位之下，将栏目的考核与频道效益的实现结合起来。
　　———成立专门频道规划组织，将各部门、各栏目的策划组加以整合，负责分析电视市场，提供及时信息和参考意见。
　　———建立节目质量评估体系，设立包含主任、广告客户、广告代理商、专家、观众在内的评估机构。可以由中介机构来运作。
　　c、拆分部门职能，构筑扁平化管理方式。改变部门既是节目的生产者，也是节目运行乃至党务、财务、人事的管理者的状况。改行政管理和节目管理合一的垂直化管理方式为行政管理和节目管理分离的扁平式管理方式。将散布于各个部门中的行政、党务等事务进行整合，将散布于各个部门中的节目质量监督职能合并、将散布于各个部门中的节目孵化反馈职能统一。将部门演变为单纯的节目制作者，成为电视竞技赛场上的运动员，而不是现在的运动员、教练员、裁判员集于一身。
　　———以内容的类别或者以播出时段来定位节目部门，重新划分部门职能、重新设置部门机构，形成定位明显、区位有别的节目管理格局。
　　———建立频道统一管理下的技术制作基地。将设备统一管理，形成节目制作的流水线，提高设备的使用率，由所有栏目共同分摊制作成本。
　　———设立专门的财务机构，做好财务监控，加强成本管理。
将现在分散到各个栏目的财务工作集中起来，细化节目制作环节，核定成本。
    -设立行政办公室。集中人事管理。实施统一、科学、合理的员工考核体系，实行全方位的跟踪评价。集中其他行政党务事务，增强协调性。
    d、统一输出职能，形成整体形象和效益。改变现在的各个栏目自我宣传、自我包装、单个推广、孤立开发附加值的现状，由频道整合散见于各个个体栏目的输出职能，以频道利益的最大化为出发点，统一包装、统一推广、统一开发。频道在掌握所有栏目采集的信息的基础上，进行资讯网络平台的建立，提供针对性强的信息服务、对时段和频道品牌进行建设。
    --统一节目的宣传包装推广。由频道统一制作导视节目，统一节目以及频道的形象识别系统。
    --统一开发频道资源。成立专门组织，进行节目资源、频道资源，乃至于节目本身的二度开发。
    e、分步实施，逐步实现。在保持队伍稳定的前提下，从对现有部门格局进行微调开始，按照栏目内容的不同，对分属不同部门的资源管理和行政事务进行整合，分类管理、分系统运行。跟着彻底打破现有部门利益格局，实现整个运行流程的整合。可对现有部门以及所属栏目进行拆分和重组，按照栏目内容的不同，进行分类管理、分系统运行，从而达到高效率、低成本、高收入的理想运行状态。
    俗话说，家家有本难念的经，可家家都得念这本经。因为这就是生活。对于现下的中国电视来说，频道是必须念的经，经虽难念也得念，因为这是获胜的必然。还有一句俗话：火车跑得，全靠车头带。在现今的中国“管理文化”模式下，在中国电视机构“事业性质”的属性下，恐怕
一个强势而坚定的领头是“频道化运营改革”的关键。这一点，我们已经看到了很成功的案例。
      （作者单位：中央电视台经济频道编辑策划组）